产线MES系统实施效益--生产线变革

实施精益生产首先要具备有关精益生产系统和程序方面的技术知识。但是，实施精益生产却往往不能产生立竿见影的效果，因为向精益生产的过渡牵涉到人，牵涉到他们的思想有什么样变化，或干脆没有变化。

把变革的重点放在企业内部是明智的。咨询顾问参与也是一种方法，但也听说过咨询顾问提出了变革建议书，开出帐单，然后就离开了。企业照此执行，暂时取得了一些改善，但不久又重回原状。因此说，最深刻、最强烈的变革来自企业自身，来自企业内部。

产线MES系统软件系统将各个生产工序依据不同功能进行了分类，相互之间没有太大联系，预测系统与客户订单也各不相干，组装生产人员被告知“尽管生产吧，甭管质量。”第一轮下来，产品是及时交货了，但是单位成本和其它测评项目结果都不尽人意，参与者觉得垂头丧气。但随后，他们在专家的鼓励下，以精益生产方式积极改善生产流程，到了模拟练习的第四轮(当天最后时刻)，生产率提高了1/5，单位成本已直线下降，人们开始充满信心了。

通过产线MES系统生成的报表可以轻松的看到每天生产线的工作情况，每个工位做了什么事情和工位的生产情况，是否完成了生产任务和目标，是否达保证了产品的质量等等问题，这样你还担心产品线管理不过来，产品质量和生产效率的问题吗？

生产线处于一个企业的最底层，产线MES系统的定义就是生产线制造执行系统，能帮助生产线上的生产锦上添花。今天，生产线制造执行系统(产线MES系统)不是独立开发的。如果所有系统都集成在一起来实现业务目标，那么这是首选。

产线MES系统的设计和使用旨在提高员工的生产率和整个生产过程，以维持适当的控制系统来处理工厂车间的生产活动。它有助于减少生产时间和成本，最终导致以及时和低成本的方式提供高质量的产品。

产线MES系统建设会对企业的业务模式、操作习惯等带来一定的改变和冲击，如何让这个过程流畅自然的发生，就需要结合产线MES系统建设的特点和消除企业业务人员的顾虑进行造势，借助于“势能”的驱动，冲破一切阻力或者不习惯，甚至自然而然的引导参与人员有机的融合到这个过程中并自发自愿的配合。

结合形成“势能”、保持“势能”的总体思路，进行一些初步分析：

(1)瓶颈痛点驱动化：产线MES系统建设一般牵连业务部门和人员较多，各有不同的利益诉求，应该秉持抓住痛点、难点和瓶颈的思路，让部门和人员明白产线MES系统建设是为了改善他们的业务操作执行而开展的，不能给出这种“胡萝卜”诱惑，只靠“大棒”恐怕会事倍功半的。从另一个角度而言，其实就是要避免“无病呻吟”，不能解决问题的系统，建设又有何益呢?这是“势能”驱动的源头。所谓的“木桶短板”效应，说的也是这回事，但企业需要精确的理解自己的短板在何处才行。

(2)复杂问题简单化：实施推进总是很复杂的，业务关联与协调总是很复杂的，应该秉持复杂问题简单化的思路，大处着眼小处入手，进行问题分解和流程梳理，庖丁解牛一样，不能搅和成一锅粥，让实施推进无从下手。从总体入手分解，也有利于实现与总体的协调，明确需要解决的一个个子问题及其在总体中的地位与作用，不仅可以让大家有全局观，也有利于执行过程中不会出现偏差，以及条理化的逐步执行。这是为了将总体“势能”细分为条理化的“势能”。

(3)简单问题规范化：产线MES系统建设不能在混乱的流程或管理下进行，应该秉持规范化处理的思路，细化、固化业务流程和业务操作，做到有章可循、有章必循、执章必严、违章必究，消除产线MES系统实施推进中模糊不清的因素，才能有效的推进产线MES系统建设。这是为了消除“势能”驱动中的各种干扰因素。

(4)业务功能场景化：企业部门或人员对业务的理解与产线MES系统建设推进中实施方法的技术理解，属于有机关联的不同维度的理解，应该秉持业务与技术有机融合的思路，通过场景化描述，实现两者的统一，避免业务部门人员对技术能否实现的质疑或者焦虑，也能消除业务部门人员对系统上线后自身业务开展不习惯、不顺畅的顾虑。这是形象化和清晰化“势能”驱动的作用和内涵。

产线MES系统实施推进中还要考虑很多其他因素，本文只是从方法论的角度进行了一些初步思考。产线MES系统的设计和使用旨在提高员工的生产率和整个生产过程，以维持适当的控制系统来处理工厂车间的生产活动。它有助于减少生产时间和成本，最终导致以及时和低成本的方式提供高质量的产品。

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