微缔装备制造MES-EM项目管理

装备制造业直接为社会商品生产提供物质平台，是创造社会财富的物质基础，它在很大程度上反映了一个国家的科技与工业实力。纵观国外，项目管理已成为推动现代装备制造企业快速发展的有效管理方式。改变传统的装备制造企业管理模式，运用成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法对国内装备制造企业进行管理模式再造，对于我国装备制造企业自主开发和掌握装备制造核心技术、提高我国制造业的国际竞争力将会起到重大作用。

装备制造业的制造模式具有多品种、小批量、单件小批或按单订制的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性特点。传统的职能式管理已无法适应企业发展的需要，如何在传统的直线职能式管理模式的基础上建立以“项目为中心”的订单产品实现过程的混合矩阵式的项目全生命周期管理，从招投标、技术协议、产品订货合同、产品研发设计、工艺技术、采购外协、生产制造、物流配送、安装调式工程等全生命周期过程管理。

随着企业业务的高速发展，企业越来越多的业务面向项目化管理，在每一个项目运行过程中均需要项目经理能够充分协调资源，保障项目有效运行，需要进行详细的计划安排、实施与跟踪、多部门的沟通协作、风险的控制等，以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到最终的成功。

一、装备制造企业的一般特征典型

装备制造企业集中在运输、矿山、电力、石油、化工、通信等重型机械和军事装备制造领域，其制造模式不同于一般的工业与生活消费品制造企业和大规模原材料生产制造企业，具有典型的多品种小批量、单件小批或按单订制的特点。装备制造企业提供的产品具有技术密集与资本密集的特征，其产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和独特性特点，创新性活动普遍存在。装备制造企业的经营过程一般经历价值选择、价值提供与价值沟通三个阶段，涉及顾客细分、市场细分、价值定位、产品设计、服务开发、产品制造、产品与服务定价、分销服务、市场推广等多个过程。其产品制造过程的技术与工艺复杂、费用昂贵，经历需求分析与确定、方案设计、工程研制、生产、交付、维修保障等阶段，往往是具有特定目标与范围的非常规一次性任务，具有典型的项目特征，服务价值的比重较大，对员工的综合素质要求较高，需要开放与柔性的动态化创新型管理模式。

二、推行项目管理的必要性与优越性

我国装备制造业虽然引进了大量的先进技术与先进工艺，但普遍存在着生产效率低、新产品开发周期长、质量不稳定、缺乏市场竞争力的问题。在企业管理模式方面吸收借鉴不够，管理模式普遍沿用传统的静态化科层结构模式，缺乏柔性和开放性，系统性较差，重技术轻管理、重硬件轻软件的倾向，对现有生产能力缺乏有效的管理集成，已形成较为严重的进口依赖格局，与国际先进水平的差距存在着不断扩大的现实，与其说是技术落后问题，不如说是管理落后导致了技术的落后。寻求新的有效管理模式，以改变国内装备制造业的现状，是十分必要的。

引入项目管理模式，对装备制造企业经营管理状况的改善将会起到决定性的作用。项目管理模式针对临时性独特任务的管理，具有动态化、开放与柔性的特点, 是基于环境分析与战略布局的一套有效组织管理模式，适用于创新型企业组织。经过多年的发展，追求使利益相关者满意，已形成了一套相对完善的管理理念、体系、流程和方法，适合于装备制造企业产品与服务形态的要求，在国内装备制造企业中推行项目管理将具有极强的优越性。

三、现代项目管理对装备制造企业的推动

现代项目管理的特征主要有如下几个方面：首先是面向成果，关注任务的完成，整个管理过程注重过程质量和产品质量；其次是注重知识的挖掘与整合；第三是基于团队，充分地借助外部资源；第四是面对变化与挑战，具有柔性和创造性；此外, 通过共同愿景、共同价值、共同参与、共同发展与共同分享体现出对人的充分尊重。

由于新商业环境下变化与不确定性不断加剧，与企业的生存与发展密切相关的一次性独特任务成为装备制造企业中普遍存在的现象，项目管理在装备制造企业中的作用和地位不断提高，并逐渐成为跨国装备制造企业的核心管理模式。如世界500强企业中所有的装备制造企业——通用电气、国际商用机器、西门子、美国电话电报、波音、三菱重工公司等普遍推行现代项目管理模式，均取得了卓越的业绩。

装备制造企业的产品全生命周期项目管理--“多品种、少批量/定制化、短期交货”企业的运营管理解决方案——微缔MES 

传统制造业运作模式变革的迫切性

企业的生存和发展，需要一种更为先进的模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因数质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是企业发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品和服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（产品研制和制造时间）就成为了能否适应企业发展需求的关键。

三、高科技企业产品实现项目管理的含义和特点

 产品实现过程(PRP)是90年代以来从产品全生命期的角度提出的新概念，产品实现包含需求分析、产品概念形成、功能定义、规格设计、产品设计、样机构成、过程设计（平行工程）、生产准备、生产制造、改型设计、配置管理、产品营销、产品服务、产品处置的全过程。2000年以来，在企业界、研究院所和理工院校开始获得越来越广泛的应用。

装备制造业项目管理

订单产品（多品种、小批量、定制化）实现项目的特点如下：

  　*订单产品实现是企业主营业务并产生主营收入;

  　*项目内容包含产品设计、过程设计和生产制造;

  　*顾客是确定的-产品符合要求就可以卖掉;

  　*顾客参与设计-顾客提出产品功能要求和技术要求;

    *合同约束性-订单产品实现是合同约束下的项目过程;

  　*时间约束性-不容许长期的研究阶段和重复性试验,时间周期短;

  　成本约束性-按照合同规定的价格设计;

产品实现项目管理的应用与成效

依靠高超的运营效率，戴尔在PC领域把许多具备极强科研开发能力的企业抛在后面；华为和思科、贝尔等比的不单单是更加出色的科研开发和产品创新能力，之所以能在国内外的竞争中表现出不俗的业绩，乃是在具备技术对话能力的基础上，华为得益于比竞争对手更优秀的运营效率。上世纪80年代，日本汽车业战胜美国汽车业，更是在行业层面上，提供了运营效率制胜模式战胜技术创新制胜模式的上好范例。事实上，一旦某类技术基本成熟，或者能够基本满足社会需要，关键竞争因素就不再是技术和产品创新，而是业务运营的综合效率，若再继续单纯依靠技术和产品创新引擎企业发展，那就是在“独孤求败”。

当前，许多专业性较强的多品种生产或服务企业，尤其是其中的多品种、小批量、高定制化类企业，大量进入到技术基本成熟阶段，更加需要在经营环节、设计环节和生产制造环节综合提高业务运营效率。这类企业面对的是更加变化和个性化的需求环境，能否实现良好的运营效率，不只关乎盈利率的高低，更关乎其生存。现实中，优秀的企业是如何有效解决多品种定制生产企业的运营类问题的呢？武汉高登管理咨询有限公司结合长期的咨询实践和广泛的安全研究，发现许多优秀的企业正是通过一步一步引入和深化运用“项目管理”，不断地解决运营中出现的问题。

目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在装备制造、IT电子通讯、计算机与软件开发、汽车、金融保险等领域也已经有着广泛的运用，典型的企业如ABB、Bell、IBM、Citybank和MorganStanley等。如何在组织内围绕不同的业务对象，分别组织起相对独立和完整的项目组织，使得每一笔业务都能得到针对性的资源、组织和管理保证，正成为考验现代企业经营管理能力的关键，同时，也决定着能否在多品种、小批量、定制化的业务状态下实现更加优秀的运营效率。

总结

对于多品种定制化产品的生产，采用传统的集中计划管理方式，很难有效解决生产的效率问题，在交货期、成本、质量上很难实现较高的竞争力。设计环节引入项目管理，可以看作是在企业运营系统的局部领域对项目管理的引入，当竞争升级到多要素的综合竞争时，则需要在技术研发、生产制造、市场营销、采购物流以及现场安装调试工程等环节的产品全生命周期领域全面引入项目管理。

项目管理是帮助高科技企业实现产品的可靠性、安全性、个性化等指标和并保持经济的研发和制造成本的有效管理手段。在奔驰汽车公司进行零部件供货商招标时，资格审查的第一项要求，就是该企业是否已实施项目管理。奔驰公司认为：如果不实施项目管理，供货商就不可能在合理低价的同时，满足苛刻的品质保证和可信的交货期。

欧美发达国家的制造业选择合作伙伴的条件，必须在产品质量、成本、供货期、技术开发四个方面都满足要求。不仅要价格低，还要有持续的降价能力；不仅要供货及时，还要有安全库存；不仅要自己开发新产品，还要与他们共同开发；要提高竞争能力，就要提高企业的项目管理水平。

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